从华为南太地区部一线项目人员实际工作陈述中，知道华为强大的原因！

——编者按：很多年前，我在网上看到一篇华为售后技术人员的陈述，那个时候华为在通信设备业务起步不久，设备价格与质量性能跟国外的同行比不在一个层次。在与中国电信局合作中，设备经常出问题，因为华为技术人员的技术能力有限，无法及时找到原因，华为虽然能快速响应客户投诉，但来跟没来一样，干不了活。如设备异常问题处理长时间得不到解决，电信局也受不了，电信局技术师傅们不得不出马。差不多就是电信局的师傅们手把手传授，华为工程师都是年轻小伙子，“脸皮厚”、态度诚恳、能吃苦，虚心求教、脑子灵活。就这么着，这批小伙子学会了，华为又换另一批小伙子来接受训练，分批轮训，周而复始。就这样，在老师傅口传身教下，华为小伙子边学习边解决电信客诉问题，同时逐步完善改进华为通信设备质量性能。电信局为华为第一代通信技术人才的培养做出了不可磨灭的贡献。

九十年代，华为与各省市电信局合作成立一家叫莫贝克的电源公司，建立了利益同盟关系。这种利益同盟关系的建立，在华为早期的发展中起到至关重要的作用。

危机意识、执着坚守、奋斗者精神、以客户为中心等都是华为的代名词。其中“以客户为中心”这一点，全球没有一家企业可以达到华为的客服水准。从中东战乱、印尼海啸、日本核泄漏都能看到华为人的身影就证实这一点。

华为一路走来，吃了别人吃不了的苦，干了别人干不了的活。华为成长之路是艰辛的。下文华为海外员工亲身经历的陈述内容也正是了这一点。

       初识华为，是在2008年的校园招聘会上。我被华为的发展历程和文化深深吸引，一天内经历了五轮面试后，第三天果断签了合同，放弃了名校硕士的复试资格。北京奥运会开幕式当天，我坐上了南京飞往深圳的班机，开启了在华为的旅程。
       十一年来，从“千岛之国”印度尼西亚到“花园城市”新加坡，再到马来西亚，最后又回到印度尼西亚，我几乎跑遍了南洋各国，随着脚下的足迹，我也从一名应届新兵成长为管理服务领域的专家，带领近千人的团队征战沙场，为客户提供更好的网络和服务，持续奋斗着。

客户的一句话，让我哭得稀里哗啦
       2008年12月初，经过3个月的总部培训后，我出征海外第一站：印度尼西亚。刚到当地，因为口语不太好，与他人用英文交流时我总是难以启齿，而同事们都很忙，我每天只要有空就抓着前台秘书练习英文，两周后终于可以简单交流。
       管理服务业务复杂，输出项目会议纪要成为我的第一个任务。记得第一次会议，我记了十多页笔记，写纪要时，在热心前辈的指导下修改了十余次，花了两周才完成。三个多月的纪要工作，让我快速积累了业务知识，初步掌握了业务全貌。
       A客户OSS需求一直不断，交付了两年仍未能验收，公司下了最后通牒，必须在2009年内完成验收。2009年4月，这个任务派到了我手上。这是第一个需要我独当一面完成的任务，“两年都没能搞定的验收，我一个菜鸟新人能完成吗？”我不禁十分担心。但如果人生的旅程上没有障碍，人生还有什么意义呢？我开始与完成验收“死磕”，一边拉通研发开发需求，一边与客户确认需求和验收。但客户需求太多了，以致每周都有三四天要通宵升级，我身心俱疲。
       记得有一个需求，因第三方短信网关不兼容，研发和一线熬了三天三夜仍无法解决。次日早晨7点多，客户NOC（网络监控中心）主管发现问题仍未解决，当着众人的面朝我怒吼：“You are useless，get out！（你真没用，出去！）”第一次在大庭广众之下被这般对待，我心里万般委屈，脸上也挂不住，自尊心却不允许我当场哭出来，只好一个人跑到楼梯间平复情绪，却忍不住哭得稀里哗啦，第一次生出放弃的念头。
      打电话给家人说想离开，电话那头家人安慰说“别人误解是常事，把话说清楚就好了。”冷静下来想想，站在客户的立场，我的确是没有解决问题，责任在我，而且一点困难就打退堂鼓，太怂了。待内心平复后我去洗了一把脸，整理了有些凌乱的装束，鼓足勇气跑回客户办公室，和客户耐心解释了一番，或许是态度诚恳，客户最终同意和第三方一起定位解决了问题。
       接下来，我开始回溯整个项目管理，反思自己在工作思路和方法出了问题，客户的需求可能很多，但并不是每一个需求都适合项目本身，不能陷入各种需求里“疲于奔命”，更重要的是要与客户锁定需求边界，做好需求管理，并定期汇报进展和升级事项，将问题闭环。项目逐渐开始有章有法，我们也始终第一时间响应客户，客户认可了我们的改进和付出，历经半年后终于获得了客户验收。我也在两年内从应届生成长为运维经理。

在花园城市的放弃与坚守
       2012年4月，突然接到去新加坡的调令。在我的想象中在新加坡工作应该很愉悦，但实际上条件却比较“艰苦”：没有食堂、没有班车、客户要求高。因天气炎热，每天上班从住处到地铁站，再搭公交到办公室，每走一次后背都会湿透一次。
       当时我担任R项目的中方PD，带领团队一方面提升网络质量和效率，降低成本，一方面优化组织，通过一人多能、一人多工、工程融合、三线融合等方式，实现人员精简40%以上，实现零罚款、零事故、零投诉。但因项目合同质量差，连年亏损，中方员工相继离开，只剩我一人，扛着内外部的重重压力，也得不到相应激励。
       几乎每天我都是最后离开办公室，记得有一天下班后，刚走出办公楼两步便晕倒了，被路人叫醒后我发现自己面部着地，整张脸都撞破了，去医院缝了好几针，我没敢告诉任何人，对老婆也只是说不小心磕到了，第二天继续上班。这种状态持续了一些时日，一天夜里，心里觉得莫名难受，我偷偷跑到楼下号啕大哭。老婆发觉后下来陪我，我抱着她说现在的工作可能无法继续了，决定放弃，她点了点头，支持我做的决定。
       第二天去找领导交辞职信，当我走进办公室的时候，看到团队一如既往地投入干活，没有丝毫懈怠，而一名打算退休的员工说自己尽管退休了但是还年轻，还会再找其他工作。那一瞬间，我突然想通了，认不认可是别人的事情，成长和奋斗是自己的事情。
       我决定留下来。人身处逆境时，适应环境的能力有时候是惊人的。作为中方PD管理着一个A级项目，500多人的本地团队，10多个供应商，接口客户运维VP，负责子公司合规履行等，每一次业务研讨、现场检查、客户交流、员工沟通、问题攻关，我都当成一次成长的历练。因为，提升自我，是最好的激励方式。
      由于R项目的特殊性，不具有持续性和可复制性，因此当时我们的目标就是顺利完成交付，关闭合同。这样一待就是4年，2016年项目启动合同关闭准备，经与客户多轮谈判，2017年5月底，客户同意接收所有现有人员、分包合同和资产，项目终于关闭。
      当项目顺利交回客户手中，那一瞬间，我感觉自己就像做了一场梦，这是痛苦、委屈的4年，也是我快速成长、能够独当一面的4年。困难对我来说是一份功课，是一种教育，一经过去，困难也会变得甘美。

平台磨炼 面面俱到
       2016年初调回南太地区部平台工作，既要支撑好每个售前和交付项目，还要搞经营，又要建能力和资源。
       一天，我突然被拉进一个电话会议，被指派去处理一起客户高层投诉。我这才知道一个叫大溪地的岛屿，我们负责该国客户子网的代维，项目交付被客户集团投诉了！
       20多个小时的辗转后，我踏上了大溪地，直接赶往客户办公室。项目全网为华为设备，100多个无线站点。经与客户CTO交流后，才知是执行项目履行质量差。我立即与客户对标，双方就服务响应、沟通机制、报告模板等达成一致，并给当地的运维团队组织了赋能培训，团队执行力大幅提升，客户对此表示认可。
       从大溪地回来后，我立马投入印尼I投标项目中，担任EI（早期介入）负责人。我们识别出重大风险22项，数月奋战后，仍剩下10项未关闭。当时系统部压力非常大，不断挑战我们，抱怨成本竞争力和方案能力不足，延迟项目拓展进展，客户也是连连发飙。
      在内外的巨大压力下，交付团队坚持底线，把工作做细，用数字说话。成本方面，我们拉通现有的两个项目，建立了印尼管理服务成本基线，细分到每一块业务，并考虑后续持续效率提升。风险方面，我们梳理锁定了4个重大风险项，量化风险金并给出应对预案，升级到系统部和代表处，售前售后力出一孔，与客户多轮谈判后，最终成功将风险控制可接受范围内。目前项目已运行3年，交付质量好，盈利结果基本与当初设计一致。
       两年的平台工作经历，提升了我项目群管理、团队管理、组织运作、沟通联接等能力，初步具备了业务战略思维和全局观，为今后个人进一步的发展奠定了重要的基础。

一封给公司高层的投诉邮件
       2017年2月2日，是中国的农历大年初六，凌晨一点，印尼X客户 CTIO给公司高层发邮件投诉MS项目。
       一下子炸开了锅！当天下午2点，GTS总裁、南太地总召开紧急会议，组织资源解决客户重大投诉。
       客户投诉邮件主要有两点：过去5年项目交付质量差；1月28日变更操作失误，导致X个网元中断X小时。代表处、地区部和机关均投入精兵强将进行回溯和改进，作为地区部MS主管，我主动请缨担任项目PD，不解决不离开！就这样，我又回到了印尼，梦开始的地方。
       冰冻三尺非一日之寒，对项目的了解越深，发现问题很多，比如网络质量差、客户抱怨大，团队缺乏激励、士气低落，项目救火多、经营不断恶化。担任过多个项目PD，我始终相信答案在现场，即客户和站点。通过多次拜访客户高层、多次上站考察，我找到了问题的根因，经营根因在合同，交付根因在质量，而网络质量又是经营和客户满意度的基础，于是网络质量成为突破口。 
       根据分析和与客户沟通，项目组制定了百日改进计划，以快速解决影响网络质量的TOP级问题，同时内部优化组织架构、骨干资源，强化流程执行遵从，加强外部Governance运作，最终顺利完成百日改进各项任务，大幅提升网络和性能质量，有效支撑客户话务、用户数与收入均实现正增长。
       2017年8月4日，双方举行半年度庆功会，高度认可我司 百日计划取得的成果，客户CEO说：”Glad to see network quality improvements, and now managed services on right track.（很高兴看到网络质量提升，认为管理服务项目回到正轨上了。）”


      
　　短期改进显效后，持续改进才是根本。为此，我们持续识别和解决影响网络质量的top问题，网络性能获得大幅提升，得到客户CTO高度认可；建立与客户高层的例行沟通机制，CTO半年度战略对标、运维VP/销售VP季度对标、月度CTO例会、每双周运维VP例会等，确保从上到下，从战略到执行，问题都能得到解决；通过关键事件传递华为MS价值。2017年拉马丹保障出色，帮助客户实现流量增长30%，客户CTIO专程发来感谢信“We could not conduct our business without Huawei！”（没有华为我们就无法开展业务）。2018年抗震救灾通信保障中（龙目岛、帕卢等），华为交付团队第一时间抵达灾区，以最快的速度抢修网络，客户CEO亲自为华为颁发了感谢证书。
       2018年初客户发出代维标书，基于客户对我们现有交付项目的认可，以及成本和方案上的优势，2019年3月客户与华为顺利签署下一个5年合同。截至目前，新标项目顺利完成Transition（接网），网络质量持续提升，经营结果优于概预算，实现贡献利润率XX%。同时帮助客户实现流量增长24%，当地排名第一。

       回顾这十一年，从一名应届生到工程师、运维经理、改良经理、PMO、MS主管、项目经理、系统部FR，获得过公司“金牌个人”、GTS“全球技术领军人物”等荣誉，同时收获了幸福的家庭，更重要的是培养了自我正确的价值观，甚至影响了我的家人。非常感谢公司给予的平台，感谢组织的信任和栽培，让我获得历练和犯错的机会，得以快速成长和发展。非常感谢家人默默的支持，为我打理好家里的一切，可以全身心地投入工作。因为你们，心存感激。
　　新时代，新使命，作为管理服务项目经理，肩负的责任越来越大，“做最好的自己，向精英转身”，保证项目按契约化交付的同时，抓住一切机会给自己充电，增强专业知识，不断提升客户战略与商业理解力、客户高层沟通技巧等软能力，以更积极的态度、更全面的视角思考业务，更好地帮助客户商业成功，为公司创造更大的价值，成就自我。

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